Talentos: atender y no retener

Gestionar talentos debe hacerse en un marco de acción customizado , con un amplio trasfondo de escucha y un real deseo de atender.

En las últimas dos semanas tuve la oportunidad de participar de diferentes conversaciones con profesionales de gestión de personas, acerca de lo que hace ya un tiempo constituye una preocupación para muchas organizaciones: ¿cómo evitar la fuga de talentos?. Particularmente, fue en una de estas conversaciones en la que se compartían diferentes experiencias en prácticas de “retención de talentos”, en la que los presentes aseveraban y coincidían en la siguiente afirmación:

“En nuestra empresa tenemos un montón de opciones de beneficios para nuestra gente, salarios super competitivos, opciones de balance entre vida familiar y laboral, capacitaciones, ofrecemos eso y mucho cosas más; la verdad no entiendo cómo hay personas que eligen irse… no lo valoran”

Pero entonces… ¿Qué lleva a los talentos a tomar la decisión de irse a pesar de los múltiples “beneficios”que le brinda la empresa? Este esquema de “beneficios” ¿logra acaso estimar la totalidad de las variables por las cuales alguien decide quedarse o irse de la organización? ¿Existe algún esquema de beneficios que logre garantizar que los talentos de las organizaciones no se vayan? Si no entendemos por qué eligen irse ¿realmente estamos atentos a las personas que consideramos talentos de la organización?

Soy de los que consideran que cualquier planificación que desarrollemos en torno a este tema, debiera estar sostenida desde una premisa fundamental: La persona no es un objeto de retención, es sujeto y de decisión.

Una gestión que facilite para cada talento la mejor experiencia de organización, que desarrolle sus mejores habilidades y atributos para que finalmente les permita brindarse siempre al máximo de su potencial, no se logra desde la utopía de la retención, tantas veces especuladora y con versiones estandarizadas. Por consiguiente, nuestros esfuerzos debieran estar dirigidos a reflexionar acerca de las maneras en que la organización atiende* y acompaña a estas personas desde sus prácticas corporativas.

En este contexto de atención y acompañamiento, mucho contribuye que nuestras acciones estén enfocadas desde la escucha activa, desde esa capacidad de oír el momento, la situación, el entorno, las inquietudes, los desafíos, los temores… los elementos que influyen y son determinantes para cada uno de nuestros talentos.

Debemos lograr identificar cuáles están siendo HOY los drivers que movilizan a cada uno en sus tomas de decisiones. En ese entonces, podremos (y deberemos) reflexionar e implementar las acciones que mejor se adecuen a cada caso. Sí, a cada caso…y sólo a ese momento.

Gestionar talentos debe hacerse en un marco de acción customizado , con un amplio trasfondo de escucha y un real deseo de atender.

Atender: desde su etimología alude a la noción de proximidad, a “estirarse hacia, tender puentes” “tener en cuenta lo que/o quien se expresa”